最近帮助许多传统企业做O2O规划，在这里总结一下跟大家分享一下传统企业做O2O必要具备哪些条件和基础，如何睁开，如何探求切入口，重要是思维的分享，由于各个企业不一样，基础不一样，所以只是宏观概念上跟大家分享整个的流程，盼望给想做O2O的传统企业一点启示。首先我再次澄清那些什么用一个微信，开个网店，能个APP的根本和O2O一毛钱关系都没有，都是在做B2C的单线零售。传统企业做O2O的目的是什么，是为了建立一条供给链系统支持线上线下两个渠道的批发分销零售营业，通过同一的供给链管理降低两个渠道的供给链成本提拔仓储周转率，避免重复建设供给链，增长网络批发分销零售营业，行使网络渠道把营业面覆盖更广、市场占据率更高、服从更高成本更低，完美实体店营销体系和实体店布局，避免实体店重复建设造成的虚耗，线上线下信息打通降低沟通成本，通过网络和实体店对消耗者形成立体式覆盖，建立本身的产品品牌或者渠道品牌占据稳固的市场份额。通过供给链，网络渠道，实体渠道三点强强结合建设竞争壁垒，形成核心竞争力。至于那些一点实体渠道基础没有，又不掌握供给链的互联网人，我奉劝你们老忠实实该干嘛干嘛吧，不要老想着传统企业围着你转给你整合了，真想做就到企业中去干点实事。

　　一.传统企业应该具备的基本条件。

　　我想再次声明所有没有线下渠道自营系统的大平台都做不了O2O ，只有垂直平台可以整合产业链，综合类的除了线下有系统支持比如超市和苏宁这种的，否则也做不了O2O，O2O是给传统企业的一次百年一遇的良机，最适合垂直细分市场。传统企业做线上线下结合上风在线下，劣势线上线下都有，上风是已经有了肯定渠道基础，货源，品牌，资金，劣势是经营思维和规划的落后，供给链落后，电子化体系落后，团队渠道建设、品牌运营能力落后，电子商务团队缺失或者只是简单的零售，市场的开发缺失，那么针对这么多不足，传统企业要涉足电子商务第一步就是要在以下方面进行预备：

　　1.产品线的雄厚。

　　为什么说产品线雄厚那，由于产品线雄厚能提拔转化率，增长客户对网站的认可，带动贩卖，产品线雄厚可以是本身的产品也可以是整合起来的产品，产品肯定是能支持起整个系统运作，单一产品很难实现前期红利，只能帮助整个系统建设假如资本丰富能烧的起也行，当然假如是家具等客单价和利润比较高的，可以选择几个组合支持起整个营业在渐渐添加产品线。

　　2.实体店资源。

　　实体店渠道是必须具备的，假如你线上又没有客户，线下又没有实体店资源，整个系统打造起来风险将极大，所以传统行业必须要实如今一个地区实现渠道扁平化，有当地的实体店资源作为支持，直营是最好的，没有直营店肯定要有乐意听从整合积极配合的实体店，前期一个城市也不必要许多，根据城市大小5-10家就可以进行系统支持。

　　3.地点预备。

　　由于线上线下这个系统很重大，很难像苏宁那种全国一下睁开，我更建议先在一个地区一个城市进行测试，那前期地点的选择预备就很紧张，包括市场成熟度，网购人群是否充足多，实体店的配合度，仓储物流，团队的组建，假如是二三线城市团队组建周期可能会比较长，要说服人才回归照旧有肯定难度。

　　4. 团队建设。

　　假如传统企业没有本身的电商团队新建的话对团队的要求会比较高，假如已有一个做一两年的电商团队必要核心负责人对线下运营系统和自力网站比较认识的人才担当，这个不是一个淘宝京东店长可以胜任的，至少要有几年自力电商网站运营经验，对线下渠道仓储物流有深刻理解，假如能对行业很认识的最好，但是这种人才说真话很难找。其次是技术方面由于可能之前多半是开淘宝店不设计技术，所以不必要技术团队，但是要做这个技术团队是必须有的，前期可以先简单再复杂，但是这个技术核心负责人肯定要有架构师经验，如许才能根据营业对网站及体系功能进行设计，评估工作时间和成本，是选择前期外包照旧自立研发。

　　5.资金预备。

　　起步资金由于各个公司基础不一样，所需资金200-500万不等，重要差别在体系建设和会员推广上，假如传统企业之前电子体系已经很完美，仓储建设，也积累了大量的会员数据，那在技术研发和市场推广上将会大幅降低成本。前期假如必要ERP，网站开发，CRM，实体店进销存体系等研发和外包成本都较高，仓库可以根据产品线由小到大，推广成本也是必须预备的。

　　6. 时间预备。

　　小我认为时间也很紧张，一方面是团队磨应时间，体系研发测试时间，仓储物流建设时间，营业上线时间很紧张假如赶上旺季很容易睁开，营业培训时间包括商家和人员的培训要帮助相干人等谙练掌握营业流程和体系操作，推广时间等等这些时间急不来，必要统筹规划。

　　二.项目规划.

　　经过前面的积累预备，项目进入现实操作阶段，在项目开展必要遵循以下顺序，步调错误将会影响整个项目开展甚至胎死腹中：

　　1.战略规划。

　　首先要董事会或者老板牵头确定企业中长期发展规划，根据企业中长期规划制订对应的电商发展规划，比如企业目标是建立一个强渠道系统，打造一个本行业的京东+沃尔玛，那我们在第一阶段就要实如今选择的地点进行整个系统的建设，然后从市到省的复制，最终覆盖全国，目标定了就是各阶段的义务必要明确，接下来就是营业流程的讨论。

　　2.营业流程的规划。

　　本人认为这个营业流程规划是核心，假如可能应该在项目预备之前讨论清楚是最好的，如许正确起来也更清晰。而营业流程的讨论要从总经理到各个大部总监和详细实行人参与，包括采购，人事，仓储，财务，市场，实体渠道负责人，电商负责人，技术负责人等重要营业部门负责人参与，这个流程包括营业流程，消耗者线下购买如何转化到线下，线下贩卖如何和仓储数据库同步，退换货如何处理，资金流，仓储物流，这些流程要设计的很细很细，细到每个步骤，每个部门都落实到人头，如许就清楚哪些体系可以做到，哪些是必要人工完成的，每小我每个部门的工作内容就很清晰，网站框架和电子体系内容基本清楚，各个部门负责人签字确认，这点很紧张，假如他们签字确认就代表他们承认这个营业流程，他们也要承担相对应的工作职能，工作规划时间节点要达到团体规划要求，配合不到位要给予处罚，剩下就是各部门根据详细工作内容进行预备。在这个规划的时候假如没有一个对线上线下很认识的人来统筹规划，各个部门去拼凑对接很可能出来是南辕北辙，所谓万事开头难，一个流程合不合理，符不吻合企业的需求，是不是最少的环节，每个环节是否可控这些都要很深的功力。

　　三. 项目实行

　　1.细节的把控。

　　大家可能觉的大方向定了，营业分工也有了，就会掉以轻心，但是不管前期讨论在彻底这照旧会有一些细节可能会把整个模式推翻，比如财务，比如各部门的对接，比如法律法规，比如内部的利益分配，比如绩效考核，比如网站体系的规划不合理等都会让整个营业流程实行不下去，这些假如团队没有经验，或者没有有经验的人引导和预防，很可能会全盘颠覆。

　　2.先点在面。

　　前面提到了先在一个市进行测试，不管是推广成本，照旧仓储物流建设都是投入最小的，也更利于根据现实运尴尬刁难营业系统进行优化，从ERP,RCM,实体店进销存体系，电商营销体系等体系从半体系半人工到全体系的完成对接。实现一个仓储支持起当地线上和线下两个渠道的批零营业，在这个过程中一定会碰到各种各样的题目，哪怕前期计划再好也肯定会有不可预见的，所以这个时候就是考验各部门配合，团队团体战斗力的时候，见招拆招，遇河搭桥直到系统完美。这个时间根据企业实力和市场反馈所需时间不同，但是一旦完成我可以保证仓储物流成本是本行业最低的，市场占据率是最高的，与纯网商和纯实体店贩卖差异立显。然后再是一个省为单位的复制，这个复制过程中必要对仓储物流及当地的市场推广偏重关注，当仓储物流系统能支持一个省的线上线下渠道贩卖，后期复制全国已经基本没有题目。那时候全国各地的实体店都会抢着和我们合作，就连苏宁云商由于重大的品类，仓储物流成本比我们高，精准营销会员管理系统都没有我们这套垂直细分O2O体验更好。

　　大体流程就是如许，当然各个企业状态不一样，可能顺序会有先后，也可能侧重点不同，不管是产品照旧服务业都会涉及供给链，任何不涉及供给链系统的O2O都是在扯淡，任何线下线上信息不能互通的都是B2C，本人09年去淘宝就奔着线上线下结合去的，11年出来创业后实践了两年多的汽车和家具行业，总结了许多经验，但是目前各种缘故原由还没有做出一个成功案例，从实践的总结看标品要比非标品容易，无售后服务的比有售后服务的容易，产业链越容易整合的比分散的容易，网购市场大的比小品类容易，渠道成熟的比层层代理的容易，消耗者成熟的比消耗者不懂的容易。如今天时有了，地利各个企业不同应该都有本身的根据地，人和都不是题目，只必要企业具备肯定规模，有产品资源和实体店渠道，有肯定的起步资金，剩下的我都在帮助企业解决。不管是厂家照旧渠道商做O2O模式都是差不多的，任何企业假如没有稳固的渠道和市场份额都会渐渐被镌汰，而O2O模式是可以帮助企业建立强渠道和大市场利益最大化的关键所在!